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金融危机是个导火索

发布时间:2017-10-11 作者:电脑知识网 来源:www.sogoupc.com 字号:

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后来,联想决意购买ibm公司连年亏损的个人电脑业务。事后,柳传志曾经这样评论:这个收购的风险实在是太大了,远大于50%,如果这块要是完了的话,会是根本性的、颠覆性的问题。

吃下ibm:蛇吞象 七年之后,杨元庆用一波三折来形容当初吃下ibm个人电脑业务的过程。

杨元庆后来评论说:金融危机暴露了我们的不足,没有一个清晰的战略,消费业务和新兴市场进展缓慢。还有,最重要的是员工缺乏归属感和主人翁精神。在原联想集团首席运营官罗瑞德看来,联想国际化初期的文化差异很明显:我们开会的时候,美国同事高声议论,非常活跃。中国同事比较保守。杨元庆也提醒中国同事们:在西方文化里,如果会议已经有了结论,你没有说话,那就代表你同意。柳传志评价说,金融危机是个导火索,而不是真的火药库,管理中的问题,文化中的碰撞,真的成了火药库。2009年,柳传志重新出山带领联想,首先直接插手的就是企业文化建设,并绝对强调了行动力,说到做到,一定要放到国际文化里面。

2004年,联想已经成为中国第一大电脑商,年销售额跨上百亿元人民币的门槛,但让当时的联想集团董事局主席柳传志担忧的是,联想电脑的国内市场占有率已经整整徘徊了三年。在当时的联想集团ceo杨元庆看来,要解决这个问题就必须走出去。当时,联想也曾经试图自主地走出去。在人家的国家一间一间地开,一个一个国家做,有点像开包子铺,什么时候这个连锁包子铺能开到100多个国家呢?原联想集团高级副总裁马雪征评论说。

一开始,我们提出了分步购买的方案,差点让ibm关上了谈判的大门,我们赶紧写了一封热情洋溢的信表达诚意,这才挽回了局面。这之后,我们又跟当时的对手、后来成为我们股东的tpg展开争分夺秒的竞争,以非常微弱的优势胜出。据杨元庆介绍,收购谈判过程艰巨异常,知识产权谈判直到最后一分钟才尘埃落定。

终于,在2004年,全球第三大pc厂商在中国诞生,联想用12.5亿美元收购了ibm个人电脑业务。与此同时,一万多名ibm员工加盟联想。然而签下收购协议,其实才是难题的真正开始。这一万多名ibm员工,怎么才能真正成为联想员工?

十年间,联想从一间营业额只有二十几亿美元的公司,成长为营业额超过200亿美元的公司,这一切得益于国际化。实际上,自2004年收购ibm个人电脑业务之后,每一年的联想誓师大会,均有不同肤色的外籍员工赶来总部参加。联想集团首席市场官罗曼评价说:lenovo在海外是受人尊敬的国际品牌,有趣的是,也许中国的用户还没有意识到这一点。实习生brittany从美国搬来北京中关村,她说能去国际化大公司工作机会难得。

2008年联想的亏损,让杨元庆想了很多。我们以前主要关注短期的业绩,毛巾里拧水,几乎把所有能挤的钱都挤出来了,变成了当期的利润。于是我们就没有足够的研究开发投入、品牌投入,也没有那些战略落实所需要的资源保障。因此,我们的增长就会缺乏后劲。杨元庆表示,现在的联想,其战略更加注重长期与短期的平衡。短期的营业额、利润要有交代,但长期的战略资源保障和竞争力建设也同样必须重视。这一套国际化的战略安排,被联想命名为保卫+进攻。

在这个安排之下,中国业务和全球企业客户业务成了现金牛,而新兴市场和移动互联网等明星业务则成为投入的重点。我们会重点保障进攻所需要的资源,推动更多的国家,更快地进入到两位数的市场份额。这些投资会在以后几年产生回报。杨元庆说。

ibm这块肉吃起来非常之困难。马雪征评论说。一方面,在联想购买ibm个人电脑业务之前一年里,这个业务就亏损了2亿多美元,如何扭亏?同时,联想还要面临全球文化的整合问题,也就是管人。暗藏的危机在2008年随着国际金融危机一同爆发,当时联想电脑的市场销售额直线下降15亿美元,联想集团遭遇十年来第一次亏损,亏损额是2.26亿美元。


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